Meeting Mastery: Wie mache ich ein gutes Meeting?
20. November 2025, mit Joël Kaczmarek, Erik Pfannmöller
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Intro & Outro Speaker: digital kompakt. Heute aus dem Bereich Führung mit deinem Moderator Joël Kaczmarek. Los geht's!
Joël Kaczmarek: Hallo Leute, hier ist Joël und ich sitze mal wieder mit dem lieben Erik Pfannmöller zusammen. Und Erik hat ja was ganz Spannendes am Start. Der ist nämlich der Gründer einer Spezialberatung für Firmenkultur. Und er und ich haben ja auch schon mal fleißig darüber geredet, was Firmenkultur ist. Denn mit der Culture Code Foundation... sieht er ganz viele Unternehmen und hat Best Practices abgeleitet, wie Kultur richtig gut funktioniert. Und jetzt kommt der Clou. Kultur besteht ja aus einzelnen Elementen, die zur Kultur zusammenfinden. Und wir haben uns überlegt, weil er hat da nämlich auch entsprechende Schulungen zu, dass wir das doch mal einzeln durchdeklinieren. Und heute reden wir über ein Thema, was riesig viel Impact hat, uns alle betrifft, was wir tagtäglich tun, aber wahrscheinlich nie gelernt haben, nämlich, wie mache ich eigentlich ein gelungenes Meeting? Weil vielleicht geht es euch ja auch so, dass ihr sagt, hey, Meetings mache ich dann dauernd und na klar habe ich da meine Best Practices, aber so richtig gelernt hat man es so eigentlich nicht, oder? Und deswegen machen wir das heute und wir teilen das auf. Und zwar, wir reden als erstes mal darüber, wie sieht denn ein gelungenes Meeting aus Organisationssicht aus? Also wenn ich Organisator oder Organisatorin eines Meetings bin versus unser zweiter Punkt, wenn ich teilnehmend bin. Also als Teilnehmender ist es ja nochmal ganz anders, wie ein Meeting strukturiert ist. Und dann schauen wir uns noch einen Spezialfall an, nämlich die One-on-One-Meetings. Das heißt, wenn ich ein Meeting habe, wo zwei Personen zum Beispiel in Form eines Jour fixe miteinander reden. Und den Abschluss bildet noch was Spannendes, nämlich wie sieht es denn für die Organisation insgesamt aus? Also mal weg von den Individuen hin zu den Prozessen. Was brauche ich prozessual, damit ich als Unternehmen gute Meetings mache? So, that being said, lieber Erik, da freue ich mich total drauf und schön, dass du wieder da bist. Moin, moin.
Erik Pfannmöller: Hallo Joël, freut mich, bei dir zu sein.
Joël Kaczmarek: Lass uns doch vielleicht mal mit einem kurzen Impact. beginnen. Also mal zu betrachten, was Meetings eigentlich ausmachen, weil ich habe früher mal eine Firma gegründet, die hat Online-Meetings gemacht und irgendwann habe ich zu meinem Team gesagt, Leute, eigentlich müssen wir keine Technologie für Meetings machen, sondern eigentlich müssen wir den Leuten erklären, wie macht man gute Meetings? Weil mir irgendwann klar geworden ist, wie viel Geld da drin steckt. Also wenn man sich mal anguckt, wie viel Zeit wir in Meetings verbringen und eine Stunde Arbeitszeit von irgendwie einem top bezahlten Managerinnen oder Manager, das ist ja richtig Impact. Von daher hast du vielleicht so ein bisschen Number-Crunching-Material, um mal den Impact zu betreiben?
Erik Pfannmöller: Danke Joël, sehr gerne. Wo bist du? Dass 37 Prozent aller Meetings im Durchschnitt 10 Minuten und 40 Sekunden verspätet starten. Wenn man das hochrechnet mit dem typischen Arbeitnehmer, dann kommt man auf vier Arbeitstage pro Jahr, acht Stundentage, die Menschen rumsitzen, weil Meetings zu spät starten. Wie gesagt, in der Durchschnittsfirma. Wenn man sich das mal herunterrechnet, ja klar, nee, da warten wir noch auf den Kollegen. Ah nee, da geht es hier noch schnell einen Kaffee holen. Jedes dritte Meeting zehn Minuten zu spät. Vier Arbeitstage pro Jahr. Alleine das sind 5 Prozent produktiviert nur an der Zeit. Und wenn man dann auch weiß, wie viel Zeit eigentlich Leute in dann existierenden Meetings verbringen, nämlich durchschnittlich elf Stunden pro Woche,
Joël Kaczmarek: und dass ein Drittel aller Meetings als unnötig angesehen werden, dann haben wir noch einen viel größeren Hebel. Das heißt, das Thema Meetings ist einer der größten Produktivitätshebel. Und deswegen sprechen wir heute drüber, denn Firmenkultur ist ja die Summe aller Verhaltensweisen in einer Firma. Also die operative Firmenkultur ist, wie mache ich Meetings, wie treffe ich Entscheidungen, wie kommuniziere ich. Und genau darüber sprechen wir.
Erik Pfannmöller: Es heißt ja nicht umsonst. Meeting-Kultur.
Joël Kaczmarek: Krass, okay, also 11,3 Stunden pro Woche, das ist ja dann quasi ein Viertel deiner Zeit. Ein Drittel sagt unnötig, okay, krass, intensiv. Lass uns doch vielleicht mit denjenigen anfangen, die so ein Meeting gestalten, nämlich die Organisatorinnen und Organisatoren. Was sind denn so die wichtigsten Best Practices aus Sicht von einer Organisationsperson?
Erik Pfannmöller: Die erste wichtigste Frage ist, sollte es überhaupt ein Meeting sein? Und da gibt es so eine ganz lustige Website, die heißt shoulditbeameeting.com. Habe ich nicht gebaut, macht es aber richtig. Und da muss man sich die Frage stellen, Brauche ich überhaupt die Leute zur richtigen Zeit parallel in einem Meeting? Oder kann ich einfach eine E-Mail rumschreiben? Muss überhaupt eine Entscheidung getroffen werden? Sind es überhaupt mehr als eine Person, die ich dazu brauche? Und wenn ich nur eine Person brauche, brauche ich kein Meeting einstellen, dann kann ich einfach anrufen oder vorbeigehen zum Schreibtisch und es ist viel effizienter. Und wenn man das durchspielt und diese lustige Website shoulditbeameeting.com sich fragt, dann kommt man darauf, dass die meisten Themen eigentlich gar keine Meetings sind. Und die Leute nur ein Meeting einstellen, weil sie über irgendwas reden wollen, aber eigentlich hätten sie auch eine E-Mail schreiben können.
Joël Kaczmarek: Aber kannst du nochmal ein bisschen genauer ausführen, was sozusagen der Faktor ist, der es zu einem Meeting macht? Also wann ist es sinnvoll und wann nicht? Also ist es jetzt Dringlichkeit? Ist es irgendwie Anzahl Personen? Was ist es? Die haben so ein kleines lustiges Flowchart. Ich kann das ja mal durchgehen. Nämlich muss eine Entscheidung getroffen werden. Ja. Und dann brauche ich Input von anderen Leuten. Wenn ich den nicht brauche, kann ich es einfach alleine machen. So, wenn ich aber Input von anderen Leuten brauche, Und nicht mehr als eine Person,
Erik Pfannmöller: dann bin ich bei der Frage, muss ich es gleichzeitig machen mit den Leuten? Weil das Thema asynchrones Arbeiten ist ja ein Riesenthema. Du kannst dir eine Idee schreiben, das ist meine Idee und dann schreiben Leute dazu, finde ich gut, finde ich nicht so gut. Und das ist dann sozusagen die Frage, nur wenn eine Entscheidung getroffen werden muss, ich mehrere Leute brauche und die zur gleichen Zeit darüber sprechen müssen, muss ich mir noch die Frage stellen, sind die Leute jetzt gerade verfügbar im Raum oder? im virtuellen Raum und kann ich sie einfach anrufen, in einem Gruppenanruf und sagen, hey, du, ich würde kurz drüber sprechen, Ich weiß, ihr sitzt eh alle am Rechner. Und nur dann stelle ich ein Meeting ein. Und wenn man dieser Logik folgt, dann fällt schon ein großer Teil der Meetings raus.
Joël Kaczmarek: Okay, gut. Also erster Punkt should it be a Meeting. Worum geht es noch?
Erik Pfannmöller: Kurze Meetings und die zwei Pizza-Regel. Die typische Sache ist, dass man defaultet zu lass mal ein Meeting machen, eine halbe Stunde. Aber warum muss ein Meeting eine halbe Stunde sein? Es gibt Meetings, wenn man sagt, ich wollte nur das eine Thema kurz besprechen, warum stellt man das nicht auf zehn Minuten ein? Weil wenn du eine halbe Stunde ein Meeting machst als default, Dann... denken die Leute auch, sie können eine halbe Stunde Meeting machen. Das ist wie, wenn du ein Marketingbudget hast pro Jahr, dann wird das auch ausgegeben. Das heißt, rein psychologisch sollte man Meetings eher kürzer einstellen und lieber die Agenda kurz und knapp halten und nicht sagen, ja, fünf Minuten Update, fünf Minuten Kaffeepause, zehn Minuten zu spät starten, fünf Minuten reden. Und das kombiniert mit der Zwei-Pizza-Regel. Zwei große Pizzen können ungefähr fünf bis acht Leute, wenn überhaupt, satt machen. Und alles, was größer ist, ist kein Meeting mehr, sondern eine Präsentation. Denn du kannst effizienter Art und Weise, du stehst in einem Kreis mit Freunden, in so einer Gruppe, und einer redet, du kannst ja nicht alle Leute nach ihrer Meinung fragen, weil jeder redet eine Minute. Da bist du ja schon acht Minuten mit nur einer hat was gesagt, da hast du noch keinen Dialog. Das heißt, ein Meeting ist ja so eine Art Dialog, ein Gespräch zwischen Menschen. Und wenn die Gruppe größer wird, ich persönlich bin ja schon eher bei drei, vier, fünf Leuten, dann ist es kein Dialog mehr, sondern ihr kennt das alle. Zwei, drei Leute, die reden, sich einen Mund fussel ich viel zu lange und die anderen haben nichts zu sagen. Und das ist einfach ineffizient, weil meistens die, die nichts zu sagen haben, einfach introvertierte Menschen sind, aber die trotzdem gute Ideen haben, die aber nicht zu Wort kommen.
Joël Kaczmarek: Jetzt mal noch Punkt vielleicht zu dem Keep it short, also das kurz zu halten. Manchmal ist es ja trotzdem so, dass es so eine menschelnde Komponente gibt. Also dass du ja auf dem Wege, gerade wenn du eine Remote-Firma bist, eigentlich das einzige Mal deine KollegInnen siehst. Also ist es okay, trotzdem denen das wegzunehmen oder gleichst du das durch was anderes aus, diesen sozialen Kit, der da so entsteht?
Erik Pfannmöller: Ich habe mit meinem Team zweimal die Woche so einen... Review, das heißt Weekstart-Meeting und am Mittwoch ein Mid-Week-Review. Und der erste Agenda-Punkt ist, wie geht's dir, wie war das Wochenende? Lass uns doch mal sprechen. Und wenn du mit einer Mitarbeiter ein Weekstart-Meeting hast, dann ist es vollkommen okay, ein paar Minuten die menschliche Komponente zu beleuchten. Es ist nur wichtig, das nicht aus dem Auge zu verlieren und ein Weekstart-Meeting oder ein One-to-One-Meeting ist was anderes wie, ey, wir möchten gerne über die Entscheidung im Geschäft treffen.
Joël Kaczmarek: Und vielleicht kommen wir da später noch zu, weil ich würde zur Vorbereitung und Nachbereitung noch einiges interessieren, aber das kommt bestimmt noch. Das nächste, was ich so von dir gelernt habe, war das Thema Agenda, dass das irgendwie wichtig ist bei Meetings. Hol mich doch nochmal dazu ab. Meetings in einem Computer oder in einem Bürosetting werden typischerweise mal Kalender eingestellt. Man sagt, lass uns an dem Tag um 14 Uhr treffen und damit es keiner vergisst, macht der Organisator einen Kalendereintrag. Das würde ich sagen, ist Standard. Da braucht man gar nicht drüber reden. Und wenn man ein Meeting macht und teilweise ein, zwei Wochen vorausplant oder viele Meetings hat,
Erik Pfannmöller: dann... sollten ja die Teilnehmer wissen, worum es eigentlich geht. Das heißt, du brauchst eine Überschrift. Und ich bin ein ganz flacher Freund von diesem Dreischritt. Goal. Was ist das Ziel von diesem Meeting? In einem Stichpunkt oder Satz. Was ist die Agenda? In jeweils genau einem Stichpunkt. Nicht mehr. Und dahinter in Klammern eine Zeitangabe in Minuten, was man glaubt, wie lange man dafür braucht als Organisator.
Joël Kaczmarek: Und zum Schluss, die letzte Überschrift ist Vorbereitung. Das heißt, was soll der Teilnehmer machen, um vorbereitet zu sein? Und mit diesen Informationen idealerweise noch verlinkt oder angehängt oder was auch immer, kann man das Meeting gut gestalten. Und jeder kann zu jeder Zeit drauf schauen, okay, das Meeting nächste Woche, da weiß ich, worum es geht.
Erik Pfannmöller: Also die guten Leute, die ich im Business-Kontext erlebt habe, die haben immer gesagt, du pass mal auf,
Joël Kaczmarek: du hast mich zu einem Meeting eingeladen, da ist keine Agenda drin, da komme ich nicht hin, solange es keine Agenda gibt. Also braucht es diese Radikalität? No Agenda, no Meeting. Ganz klarer Satz. Und jetzt kommen wir zum Thema Firmenkultur.
Erik Pfannmöller: Ich hatte in einem der vorherigen Podcast gesagt, Kultur ist das schlechteste akzeptierte Verhalten in einer Firma. Wenn es akzeptiert wird, dass es Meetings ohne Agenda gibt, dann wird es zum Standard.
Joël Kaczmarek: Das schlechteste akzeptierte Verhalten in einer Firma. Okay, das ist ganz plakativ, weil es das so deutlich macht, was lässt man sozusagen durchgehen. Okay, so und jetzt hast du ja eben schon einen weiteren Punkt angeschnitten, nämlich das Thema Vorbereitung. Was macht denn ein gut vorbereitetes Meeting aus als Organisator jetzt?
Erik Pfannmöller: Ich würde zuallererst sagen, dass man sich überlegt, was will ich eigentlich erreichen? Also wenn man die Agenda schreibt, dann ist ja schon die Frage, okay, wie soll ich mich vorbereiten? Und wenn die sich vorbereiten, dann muss ich ja eigentlich meine Gedanken schon vorher zusammenfassen. Das heißt, idealerweise, jetzt kommen wir zu gleich der zweiten Sache, brauche ich 50 Prozent der Meetingzeit zur Vorbereitung eines Meetings. Was auch das Problem darstellt, wenn man zu viele Meetings hat, dass man Meetings nicht gut vorbereiten kann und dass die Leute immer zu wenig Zeit haben. Wenn man sich aber vorstellt, dass die eigene Vorbereitungszeit sich Zeit spart im Meeting, wenn dort vier Leute drin sind. Dann ist es ja effizienter, dass die eine Person sich ein bisschen Zeit nimmt, als wenn die anderen Leute länger im Meeting sitzen. Und was mir ganz oft aufgefallen ist, wenn man, und jetzt kommen wir gleich zu einem anderen Punkt, Share upfront, always, also immer, immer, immer vorab Notizen teilen. Nämlich, das sind meine Gedanken zu diesem Thema, das sind meine Gedanken zu diesem Thema. Und wenn man das zu jedem Agenda-Punkt runterschreibt, dann kommt man zu dem Fall, okay. Das ist kontrovers, das sollte ich diskutieren. Oder nee, hier sind eigentlich alle agreed. Das braucht man gar nicht, das können wir direkt durchgehen. Das heißt, dieses Vorbereiten als Organisator, was will ich eigentlich erreichen, führt oft zu der Fragestellung, okay, brauche ich das Meeting überhaupt? Weil vielleicht muss ich einfach vorher mal den Kollegen anrufen, der den kontroversen Stadtpunkt hat und mit ihm seine zwei Argumente austauschen, weil alle anderen vier in dem Meeting sind sowieso meiner Meinung. Damit wir diesen einen kontroversen Punkt diskutieren können, denn ein Meeting lebt ja von der...
Joël Kaczmarek: Interaktion der Leute und zwar one-to-one oder eins-zu-zwei oder eins-zu-drei. Denn ein Meeting ist ja keine Präsentation. Aber dazu kommen wir gleich noch. Und sag mal, wenn wir jetzt nochmal über Vorbereitung reden, also du hast gesagt 50 Prozent der Meetingszeit. Wenn ich jetzt also ein halbstündiges Meeting mache, investiere ich 15 Minuten in die Vorbereitung. So verstehe ich das jetzt? Ja, richtig. Das sagen wir als Faustregel, weil es sich erstmal viel anhört.
Erik Pfannmöller: Und wenn man sich die Zeit nimmt und überlegt, wie lang das eigentlich ist, nämlich eine Agenda schreiben, sich vorbereiten. Dann ist das mindestens die Zeit, die man braucht. Es gibt Meetings,
Joël Kaczmarek: da muss man für anderthalb Stunden Brainstorming-Workshop, für eine strategische Entscheidung, zehn Stunden vorbereiten und ein langes Memo schreiben und Gedanken sortieren. Die meisten Meetings sind aber, ja, da laden wir die drei Leute ein und sprechen da mal drüber. Und dann fängt man an, dass sozusagen der Organisator sagt, wir wollen doch heute mal über das Thema sprechen, die Leute kommen fünf Minuten zu spät und dann sind zehn Minuten rum, man hat noch gar nichts geschafft. Okay, also mindestens war quasi das entscheidende Wort, weil ich habe auch gedacht, dass es eigentlich eher mehr ist. Alles klar. weil das kann ich mir gut vorstellen, wenn man so unvorbereitet ist, dann daddelt man so, dann schweift man ab, kommt von Hunderts ins Tausendste. Jetzt ist ja nur die Frage, bei so einer Vorbereitung, wie stelle ich denn sicher, dass die Leute die Vorbereitung überhaupt zur Kenntnis nehmen und wahrgenommen haben? Also ich kenne so diese Amazon-Story, die ja, glaube ich, erzählt haben, Jeff Bezos hat mal eingeführt, die ersten zehn Minuten sind Reading Time, also da wird wirklich still gelesen, um garantiert sicherstellen zu können, dass jeder die Vorbereitungsdokumente gelesen hat. Ist das so das, was ich tun kann, um meine Vorbereitung quasi auch durchzubringen, bis zu den Teilnehmenden, oder was empfiehlst du?
Erik Pfannmöller: Man kann ja von Jeff Bezos halten, was man will, aber der Punkt ist absolut valide. Es hängt von der Meetingkultur ab. In meiner Firma lesen alle Leute die Vorbereitung, weil das so funktioniert. Das ist unsere Meetingkultur. Ich habe aber Kunden und Leute, die sagen, meine Kollegen lesen das nicht. Und ich sage, du, wenn du merkst als Organisator, dass deine Kollegen das nicht gelesen haben, das ist einfach, wer hat es gelesen? Offener Hand. Dann machst du eine Silent Reading Time, weil ein Meeting, wo zwei Leute es gelesen haben und zwei Leute nicht. Ist kein Meeting, denn die Leute haben ja nicht den richtigen Informationsstand. Deswegen bin ich ein großer Freund von Silent Reading Time. Aber, und jetzt kommt der Punkt, jetzt hast du wieder extrovertierte und introvertierte Menschen oder schwierige Sachverhalte, wo man sich vielleicht Gedanken machen muss zu seiner Meinung, wo man nicht ad hoc was raushauen kann, wo man vielleicht nochmal seine Gedanken durchdenken muss. Und das zu einer ruhigen Zeit, weil das tiefe, komplizierte Arbeit ist, Deep Work, sagt man im Aufgabenmanagement. Dann will ich doch sagen, oh, da ist dieses Meeting zu dieser Strategie und da muss ich das durchdenken. dann nehme ich mir noch eine halbe Stunde Zeit als Teilnehmer vorher. Wenn du das in Echtzeit machst, ist das die zweitbeste Variante. Aber jetzt zurück zur Realität. Wenn keiner sich vorbereitet, dann ist die zweitbeste Variante die erstbeste Variante.
Joël Kaczmarek: Okay, so. Und jetzt habe ich bei dir einen Punkt gelesen, den wir da mal dran anschließen können. Da war ich noch nicht so ganz sicher, was du damit meinst. Da hast du geschrieben, no oral update meetings.
Erik Pfannmöller: Das ist der kritischste Punkt, den ich am öftesten diskutiere mit Organisatoren. Ja, wir machen da mal ein Update-Meeting. Und wenn man sich die Statistiken anschaut, in welcher Geschwindigkeit der Durchschnittsbüro Mensch tippt, in welcher Geschwindigkeit er lesen kann und in welcher Geschwindigkeit er reden kann, dann kommt man drauf, dass Lesen mehr als doppelt so schnell wie Sprechen ist und dass, wenn Menschen sprechen, statt etwas schriftlich formulieren, sie die doppelte Anzahl Wörter benutzen. Das heißt, wenn Joël mir ein Update gibt, wie es gerade läuft bei digital kompakt, und er das in schriftlichen Stichpunkten vorher macht, schriftlich, Dann hat er weniger Text und ich lese es doppelt so schnell. Wenn ich aber in einer Reihe rum die Frage stelle, dann dauert es viermal so lange, das Update zu machen. Das heißt, faktische Updates im Sinne von, wir haben diese in ein typisches Sales Meeting. Da habe ich immer die Diskussion, ja, wir müssen darüber unsere Kunden über die Deals sprechen. Ich sage ja und die Vorbereitung ist, dass im CRM-System alle Deals up to date sind, die Start-Date up to date sind, die Deal-Values up to date sind und alle Sachen gepflegt sind. Das ist die Vorbereitung. Aber der Vertriebler muss nicht sagen, Ich war bei dem Kunden und habe das Meeting gehabt und deswegen ist der Deal jetzt auf der Phase Discovery in der Pipeline. Das ist ein Update. Das Update sollte aber ersichtlich sein für alle und man sollte lieber diskutieren, meine kritische Frage zu dem Kunden ist X. Und dieses, ja, wir machen, wir geben mal ein Update. Das ist unglaublicher Waste of Time, denn schreibt das Update schriftlich auf irgendwo. Schreibt eine Teams-Nachricht, schreibt das vor dem Meeting auf eine bestimmte Page zu den Meeting-Notizen und dann machst du Silent Reading Time oder die Leute lesen es vorher.
Joël Kaczmarek: Aber das lerne ich ja auch draus, dass im Prinzip ein effizientes Meeting daran besteht, dass ich einen gewissen Teil der Arbeit vorverlagere, bevor sozusagen alle daran teilnehmen. Also dass ich nicht die gemeinsame Airtime belaste, sondern eher die Individualzeit vorneweg. Genau, man muss das historisch sehen. Historisch gab es ja keine Echtzeit-synchronisierten, browserbasierten Notizsysteme. Heutzutage hast du eine Meeting-Notes-Page und da kann jeder in Echtzeit sehen, was der andere tippt und das einfach da reinschreiben. Und es ist immer an der richtigen Stelle. Früher gab es das nicht. Da kam jeder mit Gedanken in den Meeting.
Erik Pfannmöller: Deswegen ist das so ein Habit im Sinne von, ja, wir machen mal ein Update-Meeting, so ein Project-Steering-Meeting. Wir managen ja auch die Kulturprojekte für und mit unseren Kunden. Ich sage immer, du, hier gibt es diese zehn Action-Items und jeder muss vor dem Meeting in zwei Sätzen zusammenfassen, ist mein Status grün, gelb oder rot und warum? Weil ich spreche nur noch über die Roten in dem Meeting und zwar priorisiert von den roten Updates, wo es Blocker gibt. Die müssen wir lösen in dem Meeting. Dort, wo grün ist, du, habe ich gelesen, schönen Dank, weiter geht's.
Joël Kaczmarek: Und sag mal, jetzt hattest du ja deinen einen Punkt eben schon erwähnt mit diesem Share-Upfront, also immer vorneweg schon Infos teilen. Du hast es so gesagt, dass das nur die organisierende Person machen soll. Gilt das für die Teilnehmenden auch?
Erik Pfannmöller: Jetzt kommen wir zu den Pro-Tipps langsam. Wenn ich Organisator bin und ich will zum Beispiel eine Entscheidung treffen, dann sollte ich als Organisator vor dem Entscheidungsmeeting einen mehrstufigen Prozess fahren. Schritt 1 ist, ich teile ein Dokument. Danach, und jetzt sind wir schon beim Modul Entscheidung treffen, aber ich nehme kurz was von weg, danach frage ich, wer hat welche Gedanken zu welcher der vorgeschlagenen Lösungsoptionen. Im dritten Schritt nehme ich als Organisator mir die Gedanken der Leute, sortiere sie. Und wenn alle Leute zu Unterentscheidungen allein sind, brauchen wir nicht mehr darüber sprechen, sage ich, danke schön, wir haben entschieden. Oder ich finde, oh, hier ist aber ein kritischer Punkt, über den müssen wir diskutieren. Das heißt, Notizen teilen, Feedback asynchron, das ist auch wichtig für introvertierte Menschen, die sonst ihre Meinung nicht sagen, die die besser formulieren können, wenn sie schriftlich sind. Dann fasse ich das nochmal zusammen und es ist schon oft vorgekommen, dass man Meetings absagen kann, weil alle eigentlich die gleiche Meinung haben.
Joël Kaczmarek: Und jetzt ist ja bei dir was angeschwungen schon mal, was ich auch ganz interessant finde. Du hast ja sogar gesagt, wenn Leute so fünf Minuten zu spät kommen. Weil was ich ja immer wieder beobachte, ist, dass Leute so Back-to-Back-Meetings machen. Und anknüpfend an das Thema Vorbereitung erscheint es mir ja eigentlich ganz sinnvoll, dass ich vor einem Termin 15 Minuten habe und nachher auch nochmal. Ist das so? Habe ich da gerade eine Best Practice entdeckt, lieber Erik? Und du sagst ja, ist so oder irre ich mich?
Erik Pfannmöller: Nein, Joël, das klingt immer so einfach. Aber es ist das... typische Fehler, dass man Meetings überzieht und das nächste Meeting zu spät anfängt. Deswegen am Anfang die Statistik mit Meetings fängt durchschnittlich zehn Minuten zu spät an, bei 37 Prozent der Meetings. Aber es ist ganz wichtig, dass man auf die Minute anfängt. Und zwar aus Respekt gegenüber denen, die pünktlich sind. Um auch ganz klar zu sagen, das ist ja auch ein sozialer Habitus. Wenn einer fünf Minuten zu spät kommt, dann ist er zu spät. Dann muss die Person sich entschuldigen und nicht, nein, wir warten auf die Kollegen. Und es ist Ganz interessant, ich habe ja mit ganz vielen, das ist ja ganz spannend, ich lerne ja ganz viele Firmenkulturen kennen. Es gibt welche, die starten um 0,0, es gibt welche, die starten um eine Minute nach und es gibt welche, die warten fünf Minuten. Und ich kann jetzt schon sagen, Firmen, die fünf Minuten warten, haben keine Hochleistungskultur, weil sie in jedem Meeting fünf Minuten verlieren, weil es der Habitus ist, fünf Minuten zu warten. Und das ist so eine, ich erzähle da gerne die Geschichte, so was fuchst mich. Vielleicht, weil ich mal Ex-Leistungssportler war und mir einfach Verzögerungen nicht leisten kann, aber... Das fuchst mich richtig und ich habe bei meiner vorherigen Firma die Team-Stand-Ups gehabt und der war um neun. Und dann kamen die Leute immer sieben nach neun, acht nach neun, weil sie auf um neun planen und ein bisschen später kommen. Und dann haben wir auf 8.57 Uhr gelegt und dann kamen sie trotzdem immer noch zu spät. Und irgendwann habe ich das mal recherchiert und wir haben angefangen, grüne und rote Glaskugeln in eine Schale zu legen. Und wenn alle pünktlich waren, durfte jede Person eine grüne reintun. Und wenn sie zu spät kommen, gab es das Social Shaming. die rote Kugel reinzulegen. Und wir haben dann Monat für Monat gemessen, wie viel rote Kugeln als Prozent aller Kugeln drin waren. Und ich kann sagen, wir sind mit 14% gestartet, wir waren zum Schluss bei 0,0%. Weil es einen sozial geächteten Algorithmus gab, also ein Prozess, du kommst nicht zu spät. Und das wurde visualisiert über diese roten Kugeln in diesem sichtbaren Glas im Eingangsbereich, wo wir das Stand-up gemacht haben für das Team. Und das kann man mit jedem Team machen. aber im Kern ging es nur darum, sei pünktlich, sonst ist die Gruppe sauer auf dich. Weil wir uns dann als Gruppe nach jedem Monat gesagt haben, was wollen wir als Gruppe im nächsten Monat für eine Prozentzahl erreichen, dann waren wir von 14 auf 12 Prozent auf 10 Prozent und wir haben es geschafft, auf 0,x Prozent zu geben und dass die Leute dann gesagt haben, 10 Minuten vorher, oh du, es tut mir richtig leid, liebes Team, ich habe einfach verplant heute, das heißt, diesen Habitus umzudrehen von Ich komme lieber eine Minute früher, weil sonst sind alle richtig sauer zu. Alle kommen zu spät. Dieses akademische Viertel, das man manchmal so in Deutschland spricht, das ist ein absoluter Produktivitätskiller.
Joël Kaczmarek: Und dann so die schwarze Kugel, wenn man das Meeting komplett vergessen hat. So dünn, dünn, dünn.
Erik Pfannmöller: No-Shows, ganz schlimm.
Joël Kaczmarek: Okay, ja spannend, aber glaube ich gerne. Du hast eben so schön gesagt, man wartet nicht auf die Leute, sondern man fängt direkt an. Das Blöde ist ja nur, wenn du dann gleich ein Thema besprechen willst, wo die Person, die gerade fehlt, ausgerechnet der Kernwissensträger ist oder wo die Meinung gerade relevant ist. Was mache ich denn dann?
Erik Pfannmöller: Das Meeting absagen. Und zwar genau nach zwei Minuten. Außer die Person hat sich entschuldigt und hat eine gute Entschuldigung. Du sagst das Meeting ab und dann schreibst du in den Erik Pfannmöller oder in wen auch immer an die Leute, du Entschuldigung, die Person ist nicht gekommen, wir müssen das Meeting aufgrund dessen verschieben. Und dann ist die Person in der Rechtfertigungspflicht. Und jetzt sind wir bei Konsequenz von solchen. Und ich hatte vorhin gesagt, Firmenkultur ist das schlechteste akzeptierte Verhalten. Wenn man es in seinem Team oder als Führungskraft oder als Meetingorganisator akzeptiert, dann wird es zum sozialen Habitus und das ist Firmenkultur. Wenn man jetzt mal ganz unproduktive, sehr bürokratische, sagen wir mal verwaltungsähnliche Firmen sieht, Corporate manchmal. dann sind das einfach nur akzeptierte Verhaltensweisen, die bei einem Startup, die meist sehr, sehr performant sind, schnell denken, schnell iterieren, wo Zeitenrares gut ist, wo man kein Geld und keine Zeit, aber viel Leidenschaft und Energie hat.
Joël Kaczmarek: Also das ist die Firmenkultur, ist die Art, wie machen wir Meetings oder wie treffen wir Entscheidungen, wie kommunizieren wir, wie wollen wir vorankommen. Und ich sage mal so, die zweite Unart ist ja ein Meeting nicht nur zu spät zu beginnen, sondern hast du ja auch schon angedeutet, ist auch zu spät zu enden. Ja, es gibt doch diese Meetings, du kennst die, wo man so intensiv diskutiert. Und man merkt als Organisator und auch als Teilnehmer,
Erik Pfannmöller: oh, das wird aber knapp. Und dann braucht man die Courage, wirklich, und wir sind immer wieder bei Werten wie Courage und Firmenkultur, die Courage zu sagen, liebe Leute, das Meeting wird zu lange dauern. Was sollen wir tun? Sollen wir das Meeting weitermachen? Habt ihr alle Zeit? Oder sollen wir einen Folgetermin machen?
Joël Kaczmarek: Und das inklusive 10% Zeit, die man immer pro Verbrauch für die Zusammenfassung. Die meisten Meetings gehen dann drei Minuten drüber und... Einfach dann Shutdown, weil irgendjemand sagt, jetzt muss ich aber wirklich gehen zum nächsten Termin. Aber das ist ja nicht professionell. Okay, also du, habe ich das gerade richtig gehört, ein weiterer Punkt bei dir ist, dass du 10% der Zeit des Meetings, also bei einer Stunde sechs Minuten nimmst, um alles nochmal zusammenzufassen? Genau,
Erik Pfannmöller: wir sprechen natürlich von Idealzeiten und von idealen Best Practice, aber ja, so ist es. Denn was ich immer mache und mir angewöhnt habe, ist, ich ziehe von der Meetingzeit 10% ab und sage, unsere Meetingzeit ist vorbei oder man steuert es dahin und sagt, das haben wir heute besprochen. Und mittlerweile bei KI muss man es nicht mal mehr aufschreiben. Du sagst nur... Wir haben besprochen, Peter macht das bis dann, Klaus macht das bis dahin und bei dem Punkt setzen wir einen neuen Termin auf innerhalb der nächsten Woche. Und wenn man das Transkript hat, kann man das sogar die KI zusammenfassen lassen. Und wenn man dann noch Zeit hat zu sagen, stimmen alle damit überein und damit meine ich aktives Commitment, zu sagen, hat jemand etwas dagegen, habe ich etwas falsch zusammengefasst, dann hast du Verbindlichkeit für die nächsten Schritte und jedes Meeting hat immer. Einen nächsten Schritt. Es gibt immer mindestens einen nächsten Schritt.
Joël Kaczmarek: Und sag mal, abschließende Frage so zum Thema organisierende Personen. Wie ist denn eigentlich so deine Haltung virtuell versus Hybrid versus live?
Erik Pfannmöller: Es gibt eigentlich nur zwei Typen. Also ich hatte ja eine komplett Remote-Firma die letzten Jahre und vorher eine Remote-Hybrid-Firma. Wenn alle virtuell sind, ist es klar, dass alle virtuell sind. Wenn alle im Raum sind, ist auch klar, alle sind im Raum. Und wie gehst du mit gemischten Meetings um? Wo? eigentlich Leute am Standort sind, aber andere Personen remote. Und dann hast du dieses Bürger zweiter Klasse Problem. Wenn fünf Leute in einem Team im Raum sitzen, dann kriegst du ja nie diese direkten Gespräche mit. Dann gucken die sich an, dann hat man einen Raum mikro typischerweise. Und wenn man das langfristig sieht, sind das Bürger zweiter Klasse, die immer remote sind. Das heißt, es gibt eine Regel und die besagt, wenn eine Person im Meeting virtuell ist, dann gehen alle anderen nicht in den Meetingraum, sondern loggen sich virtuell ein. Das ist die gleiche Regel, wenn man darüber nachdenkt, soziale Intelligenz, fünf Leute in einer Gruppe, einer spricht Englisch. Welche Sprache spricht man? Also, wenn die Geschäftssprache Englisch ist, du sprichst Englisch. Das ist the least principle. Die Gruppe ist in dem Falle so, wie die eine Person, die Hybrid ist. Es gibt nur eine Ausnahme und die ist, dass die Person mal zufällig krank ist und sonst immer physisch im Team dabei. Aber wenn man die Grundregel beherrscht, immer wenn ich das sage,
Joël Kaczmarek: dann resoniert das mit den Workshop-Teilnehmern. Ja, das stimmt. Ich habe das auch schon mal gefühlt, als ich mal eine Woche krank war und in den Meetings nur so teilgenommen habe und gar nicht so richtig was sagen konnte. Genau.
Erik Pfannmöller: Glaubst du, es ändert sich, falls so Virtual Reality Brillen aufkommen? Also kennt man ja auch, weil der Augenkontakt und dieses in einem Raum sein, das ist ja so die Schwierigkeit.
Joël Kaczmarek: Ich hoffe es, um ehrlich zu sein. Facebook hat ja sehr intensiv auf das Thema Metaverse investiert, bevor sie jetzt auf sehr stark AI umgeschwenkt sind. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis es kommt. Ich glaube fest, dass es kommen wird.
Erik Pfannmöller: Okay.
Joël Kaczmarek: Na gut, da darf man ja mal gespannt sein. So, jetzt haben wir über OrganisatorInnen geredet, jetzt geht es um die Teilnehmenden. Also wenn ich teilnehmend an einem Meeting bin, lass uns da auch mal durchdeklinieren, was so die Best Practices sind. Was ist das Erste?
Erik Pfannmöller: Das ist so ein bisschen angelehnt an das, was der Organisator machen muss. Der Organisator muss eine Agenda machen und schreiben, wie ich mich vorbereiten muss und ich muss mich vorbereiten. Das heißt, in Abhängigkeit davon, was der Organisator möchte, wenn ich das Meeting akzeptiere, dann ist es wie eine Art Handshake. Ich mache das, was du aufgeschrieben hast und zwar in der Qualität, wie du es beschrieben hast. Das heißt, sich vorzubereiten ist ein extrem wichtiges Thema. Das kann sein, dass man ein Dokument liest, das kann sein, dass man gebeten wird, sich für Stichpunkte aufzuschreiben, für ein Brainstorming-Meeting. Man muss sich auch klar sein, es gibt manchmal Meetings, wo man eine gewisse Rolle hat. Zum Beispiel ist man der Fachexperte, dann sollte man seine Argumente vorher strukturieren.
Joël Kaczmarek: Okay, das finde ich nachvollziehbar. Was findest du sonst noch wichtig? Ich denke gerade so noch über einen anderen Punkt, nämlich das Thema Kommunikation, wie Leute so reden miteinander in so einem Meeting. Ich habe ja jetzt von dir schon gelernt, ich ziehe sozusagen Sachen nach vorne, dass alle schon mal vorbereitet sind. Und dann hast du ja aber so diesen Faktor, der eine redet total ausschweifend, die andere wiederholt nochmal, was die Person vorher gesagt hat, weil sie sich vielleicht auch so die Meriten etwas anhaften will. Also da gibt es ja so das ein oder andere rund ums Thema sprechen. Hast du da einen Tipp?
Erik Pfannmöller: Da habe ich vor allem erstmal einen Buchtipp. Und das Buchtipp ist das Pyramidenprinzip oder The Pyramid Principle von Barbara Minto. Ich finde das so eingängig, nämlich die Pyramide beginnt mit der Spitze. Nämlich die Spitze ist das Ende der Geschichte, das ich sage. Das heißt, wenn ich ein Argument bis zu Ende mache, sage ich, und deswegen glaube ich, das sollten wir so machen. Und wenn man das umdreht, dass man sagt, ich glaube, wir sollten das so machen, weil, und dann folgen meine Argumente in einer Stichpunktliste im Kopf oder einer logischen Kette, dass ich sage, A führt zu B, B führt zu C, und deswegen ist mein Argument nochmal zusammenfassend so. Ich habe manchmal Meetings, wo die Leute zwei Minuten reden und ich nicht weiß, was ist denn jetzt der Standpunkt. Aber ich viel besser darauf eingehen könnte. wenn er logisch strukturiert ist.
Joël Kaczmarek: Und deswegen mit dem wichtigsten Punkt starten und gleichzeitig sich kurz halten. Einfach mit den kürzesten Worten erklären, was man sagt. Und ganz viele Menschen sagen etwas und wiederholen dann nochmal, was sie gesagt haben. Und nicht einfach das Argument sagen und kurz nach einem Satz sagen, das reicht. Nur wenn man wenig redet, heißt das nicht, dass die Argumente nicht stichhaltig sind. Wie kann man Leute dahin trainieren? Also ich verstehe total, was du sagst. Wenn du sagst, pass mal auf, ich argumentiere jetzt oder meine Haltung ist, wir sollten in der Kantine die Öffnungszeiten um eine Stunde verlängern, weil wir alle und jetzt gebe ich euch mal die Argumente dazu. Erstens, zweitens, drittens. Das hat ja fast was Rhetorisches, was man den Leuten dann beibringt.
Erik Pfannmöller: Das stimmt Joël und deswegen gibt es das Modul Kommunikation bei uns und es gibt das Modul E-Mails und Messaging, wo man nochmal klar sagt, hey, gerade in der mündlichen Kommunikation, also auch in der schriftlichen, sollte man sich... Kurz halten. Und ich kann einen kleinen Sneak-Preview geben. Wir sprechen noch über das Thema E-Mails und Messaging. Schreib eine E-Mail und frag die KI, dass sie die E-Mail in der Hälfte der Worte formuliert. Und es wird funktionieren. Und das ging vor KI nicht, aber mittlerweile total easy. Bitte formuliere mir die E-Mail so, dass zuerst mein Hauptargument kommt, danach meine Argumente und kürze sie um die Hälfte. Es funktioniert. Das ist ein absolutes Best Practice.
Joël Kaczmarek: Geil. Das merke ich mir. Klasse. Ich habe bei dir auch noch einen weiteren Punkt gelesen, der lautet Be Present and Engaged. Also ich habe schon gelernt, Präsenz ist bei Leadership immer wichtig. Ist damit gemeint, dass die Leute immer aufs Handy glotzen, während sie ein Meeting machen oder was meinst du damit?
Erik Pfannmöller: Das ist so eine ganz schlimme Angewohnheit. Das ist auch Disrespekt gegenüber den anderen Leuten im Meeting, wenn man wieder über wertorientiertes Verhalten spricht. Leute checken ihr Telefon, Leute machen was anderes, haben das Gefühl, ich werde nicht gebraucht und ich könnte was Produktiveres machen. Und jetzt ist die Frage, warum haben die das Gefühl, weil das Meeting langweilig ist. Warum ist das Meeting langweilig? Weil der Organisator keine interessante Agenda gemacht hat oder weil wir nur ein Oral-Update-Meeting haben und ich aus dem Marketing-Team bin und mein Marketing-Kollege gerade erzählt, was ich sowieso schon weiß, weil ich ja im Marketing-Team-Meeting schon ständig immer mit drinne bin. Das heißt, dann ist das Meeting langweilig. Ich vergleiche das manchmal mit einer Präsentation, wenn man so eine Keynote-Speech hört und es gibt welche, die ist spannend, da hören die Leute zu oder da fangen die Leute an zu tuscheln. Das kennt man ja so oder im Theater oder sowas. Wenn die Leute anfangen zu tuscheln oder die Leute anfangen, was anderes zu machen, dann ist das Meeting schlecht organisiert, weil dann ist die Person nicht notwendig. Und jetzt kommen wir zu genau dem Punkt, wenn man als Teilnehmer dieses Gefühl hat, ich bin nicht notwendig, dann braucht man Courage, um zu sagen, lieber Organisator, also entweder schriftlich oder mündlich und sehr positiv und freundlich, ich habe die Agenda des Meetings gesehen, Sidekick-Agenda, ich weiß, worüber wir sprechen werden, ich glaube, ich kann ja keinen Mehrwert mehr leisten, ich würde mich gerne auf was anderes fokussieren. Ich wähle mich aus. Und zack, ist man raus. Und wenn das wiederum Meetingkultur akzeptiert ist und nicht sozial geächtet oder man FaceTime braucht und dieser Hochleistungsgedanke in einer Firma drin ist,
Joël Kaczmarek: dann sollte man dafür Beifall oder einen Schulterklopfer kriegen und nicht, was, der geht jetzt aus dem Meeting raus? Das ist ja blöd. Und ganz oft sieht man genau das Gegenteil. Ich wollte dich gerade fragen, was ist denn so die typische Reaktion, die du erlebst, wenn jemand sowas macht? Sagt, ich habe das Gefühl, ich leiste hier keinen Beitrag mehr, ich verabschiede mich. Das Thema ist so kontrovers, dass wir in unseren Workshops sechs verschiedene Beispielsätze für verschiedene
Erik Pfannmöller: Punkte gemacht haben. Zum Beispiel, wenn man glaubt, es gibt keinen Agenda-Punkt mehr oder wenn man seinen Standpunkt gesagt hat oder wenn man das Gefühl hat, jemand redet zu lange. Wir geben Beispielsätze vor, weil es für Menschen so schwer ist.
Joël Kaczmarek: Spannend. Hast du vielleicht noch so eine letzte Betrachtung, was jetzt die Teilnehmenden angeht an so einem Meeting, wenn wir über die virtuellen Meetings reden? Weil du hast ja gesagt, entweder nur live oder nur virtuell. Gibt es, was Virtuelles angeht, noch Sonderregeln?
Erik Pfannmöller: Ja, wir sagen in kleinen Meetings ist immer... die Kamera an. Man sagt ja, es gibt Zoom-Fatig und Meeting-Fatig. Die Herausforderung ist aber, wenn du die Möglichkeit hast, Termine mit Kamera zu machen, alle machen ja Termine mit Kamera, und du sie nicht wahrnimmst, dann verlierst du Informationen in Meetings. Stell dir vor, man würde physische Meetings machen, aber jeder telefoniert über eine Art Telefonspinne. Das macht man nicht, denn es gibt visuelle Cues, die man sehen kann, auch in einem virtuellen Call. Natürlich ist es anders als physisch, die gibt es. Und deswegen ist die Grundregel in kleinen Meetings, kleiner vier Leute, zwei Pizza-Regel, ist einfach die Kamera an per Default. Im Gegensatz dazu... In großen Meetings, in Townhall-Präsentationen, wo 20, 30, also Präsentationen, keine Meetings, du, da muss ich nur zuhören. Und wenn dann die Präsentation langweilig ist, dann hören die Leute nicht zu, aber dann ist wiederum der Präsentierende schuld.
Joël Kaczmarek: Okay, ich würde sagen, guter Zeitpunkt für eine kurze Zusammenfassung, weil ich finde, OrganisatorInnen und Teilnehmenden lässt sich nicht immer so ganz sauber trennen. Das ist ja auch miteinander verwoben. Also, wenn es um die Organisation geht, hatten wir die Punkte. Should it be a meeting oder braucht es gar keinen Termin? Keep it short, also möglichst auf die Kurzzeiten. Die Two-Pizza-Rule, also maximal fünf bis acht Teilnehmende. Keine Agenda, kein Meeting. Ein gutes Meeting ist immer ein gut vorbereitetes. Und es gibt keine mündlichen Update-Meetings. Ansonsten gilt, teile alles upfront, also schon vorneweg, was du sagen möchtest. Beginne pünktlich und ende möglichst früh. Zehn Prozent deiner Zeit ungefähr, um es zusammenzufassen. Und entweder alle Menschen physisch oder alle virtuell. Und für die Teilnehmenden haben wir gesagt, Prepare, also auch hier heißt es sich vorbereiten, klar sprechen und möglichst kurz, präsent sein und engagiert, Meetings verlassen, bei denen man keinen Mehrwert mehr stiften kann und immer die Kamera anhaben in kleinen virtuellen Meetings. So, jetzt bin ich ja mal neugierig, jetzt gibt es ja noch so eine Sonderform, nämlich One-on-Ones, also gerne mal so Fixes oder vielleicht ein bisschen zwei Personen, was du bist, sprechen, um eine Entscheidung zu treffen. Gelten für One-on-One-Meetings nochmal andere Regeln?
Erik Pfannmöller: Also, Ja, ist so. One-on-one-Meetings sind typischerweise die, die die Führungskraft mit seinen Teammitgliedern hat und zwar wöchentlich, zweiwöchentlich, zweimal die Woche. Das sind die typischen One-on-one-Meetings. Die machen sehr viele Meetings aus, sowohl für die Führungskraft als auch für die Einzelnen. Und hier gibt es ein Best Practice, wo man erstmal drauf kommen muss. Wie einfach ist das zum Schluss? Gemeinsame, digital geteilte Notizen. Das heißt, du hast ein Tool. Das kann ein Google Doc sein, das kann eine Notion-Page, eine Confluence-Page sein. Und die ist reverse. Das heißt, immer das Neueste steht ganz oben. Keiner muss scrollen. Und du hast wie ein Template, wo drin steht, Agenda, das und das Meeting. Du kopierst das Agenda. In den Unterpunkten ist schon direkt die Stichpunkte drauf, nämlich sozusagen, wer worüber spricht. Und beide füllen das Dokument vorher aus, was das zweite Best Practice ist. Das heißt, du hast im Kalenderinwalt ein Dokument, das ist mit einem Klick zu öffnen im Browser. Das dauert auch nur fünf Sekunden. Und wenn man in der Woche eine Idee hat, oh, das muss ich in meiner Führungskraft. besprechen oder die Führung, oh, das muss ich meinen Kollegen besprechen, schreib ein Stichpunkt auf, auf das Dokument, das ein Rückwärtsdokument ist. Das heißt, immer oben das Neueste und der Trick ist, wenn man das macht, über ein halbes Jahr, über ein Jahr, dann merkt man, was man besprochen hat und welche Themen eigentlich aufkamen und kann auch später im Dokument suchen. Man kann heutzutage auch die KI fragen, sag mal, wie oft haben wir schon über das Thema Performance gesprochen, wenn die Führungskraft das Wort Performance aufschreibt oder Zielerreichungsgrad oder Performance Improvement Plan oder Ja. Wann haben wir eigentlich angefangen, über das Projekt zu sprechen? Und diese Idee, dass man ein One-on-One-Meeting in Notizen hat, die in einem Dokument sind, rückwärts sortiert und von beiden vorbereitet, das ist jetzt das zweite Best Practices, dass man sich in die Agenda schon reinschreiben kann. Update zu dieser KPI, Projektstand zu dem Thema. Und man dann, wenn sich die Projekte ändern, die Standardagenda verändert. Das hilft total. Und es ist auch wichtig zu sagen, das ist nicht so, dass der Mitarbeiter meine Führungskraft reportet, sondern im Gegenteil. Die Führungskraft sollte sich Fragen stellen wie, welche Fragen muss ich stellen, um meinen Mitarbeiter alle umfassend zu verstehen? Welche Probleme hat er vielleicht gerade? Welche neuen Initiativen sollte ich denn vielleicht machen? Was muss ich dann kommunizieren?
Joël Kaczmarek: Würdest du denn solche Meetings, also solche Notizen, machst du sowas noch per Hand oder würdest du für sowas eher die KI empfehlen? Weil ich finde, das macht ja auch was mit der Aufmerksamkeit, wenn jemand immer da steht, dann erstmal einen Tipp, was gerade besprochen wurde.
Erik Pfannmöller: Die Vorbereitung würde ich schon per Hand machen, also am Computer, nicht per Hand. Ich bin auch nicht so ein riesiger Freund der KI-Notizen, außer bei großen Meetings, wo man sich wirklich die Zeit nimmt, um nochmal das Meeting zusammenzufassen. Bei so einem One-on-One-Meeting ist es ja typischerweise manchmal zehn Minuten, Viertelstunde, du machst drei Sachen. Dann reicht es auch, wenn man sagt, wir haben besprochen, Person, mach das bis dann. So, drei Stichworte, dass man es einfach so im Kopf hat. Der Overhead, KI-basierte Notizen zu machen, die dann auch noch nicht so perfekt sind, ist schon noch da. Ich glaube, das wird kommen, aber das verändert nicht, dass man sich vorbereiten muss und aufschreiben soll, worüber man eigentlich sprechen will in dem Meeting. Und oftmals gehe ich für diese One-on-One-Meetings vorhin und sortiere nochmal. Ich habe so die drei Standard-Agenda-Punkte Update Information, die sind schriftlich, da redet man nicht drüber, Discussion Points und Asks im Sinne von, ich würde dich bitten, dies und dies zu tun oder kannst du mich da unterstützen.
Joël Kaczmarek: Okay, spannend. Also haben wir noch gar nicht mal geredet, aber mal eine Agenda sozusagen Best Practice. Also wir haben ja schon gelernt, Ziel, Agenda, Zeitangabe und, jetzt kann ich meine eigene Schrift hier nicht lesen, Vorbereitung sind die wichtigsten Faktoren, wenn ich sozusagen ein Meeting vorbereite. Aber das nochmal so runterzubrechen, sehr schön. Und gibt es sonst noch Faktoren, wo du sagst, das ist auch noch ein wichtiger Best Practice, wenn ich One-on-One-Meetings mache, außer jetzt die gemeinsam geteilten Notizen?
Erik Pfannmöller: Also wir hatten schon gesagt, die zweite Sache ist, beide müssen sich vorher die Agenda schriftlich machen. Es gibt für die Führungskräfte noch einen Punkt, nämlich diese One-on-One-Meetings sind Wertschätzung und die nicht anderen Themen priorisieren. Ja, da kam ein wichtiger Business Call rein oder da muss ich in den Kunden springen. Das heißt, oftmals passiert es, dass Führungskräfte diese Termine einfach absagen. Manchmal einfach nur Termin, nee, die kleinen, ach, das ist nur ein One-on-One-Meeting. Wenn man versteht, dass eine Führungskraft eigentlich das Kraftwerk ist, das Mitarbeiter motiviert, einen guten Job zu machen, ihnen die Richtung vorgibt. Dann sind eigentlich die One-on-One-Meetings wichtiger als das Management-Meeting oder was dran geht. Das heißt, diese Meetings mit der gleichen Priorität zu behandeln wie jedes andere Meeting, weil das Schlimmste ist, ja, mein Chef, der hat wieder mein One-on-One-Meeting gecancelt. Oh, da wollte ich doch das Thema mit dem besprechen. Das lähmt die Organisation, weil Mitarbeiter zählen ja darauf zu sagen, ja, ich habe Dienstag den Termin mit meinem Chef, da sprechen wir mal drüber und dann komme ich zurück zum Projekt. So, sowas lähmt die Organisation und es ist auch nicht wertschätzend.
Joël Kaczmarek: Gut. Finde ich echt ein relevanter Punkt. Hast du recht, ist man schnell verführt. Abschließend, gibt es so prozessual oder auch prozedural noch Sachen, die ich aus Firmensicht insgesamt von oben steuern sollte? Weil alles, was wir jetzt besprochen haben, betrifft ja Individuen. Also entweder bin ich teilnehmend oder organisierend an so einem Meeting. Wir haben es in mehreren oder zu zweit. Gibt es da aus Organisationssicht noch Sachen, die du für sehr wichtig erachtest?
Erik Pfannmöller: Wenn wir diese Schulungen machen für Mitarbeiter zu den Best Practices, weil, nur weil wir da jetzt drüber sprechen, macht man das ja nicht. Man muss es ja erleben, spüren, an Beispielen kriegen. Wir müssen manchmal Firmenmitarbeiter unterstützen. Wir haben da drei. Die erste Sache ist, Meetings aufzeichnen. Große Meetings aufzeichnen. Da meine ich Townhalls oder Team-Meetings, die größer sind. Hey, jeden Monat machen wir einmal das Produkt-Meeting oder einmal im Quartal findet das Meeting statt. Die aufnehmen und dann zentralisiert bei den Meeting-Notizen zu speichern. Man kann sich zum Schluss darauf referenzieren und sagen, wir haben in dem Meeting das gesagt. Hier sind die Folien dazu, da ist das Recording. Der Effekt davon zeigt sich erst später, wenn man ein halbes Jahr später sagt, in dem Meeting haben wir doch schon mal drüber gesprochen. Oder wenn Mitarbeiter krank sind, die können dann nämlich nicht mehr sagen, nee, da war ich nicht da, sondern man kann es sich ja anschauen. Zweifache Geschwindigkeit. Es gibt wenige Meetings, die muss man sich als Mitarbeiter anschauen und zwar 100 Prozent. Townhall-Meetings und vom eigenen Department die großen Updates. Und da gibt es auch keine Wahl, weil sonst verlierst du Mitarbeiter, die sagen, ach, da war ich ja nicht da. Das wusste ich gar nicht. Und wenn man sich überlegt, das hält dann Prozesse und Projekte auf, dann ist die Aussage, Findet einen Standardweg, Meetings aufzuzeichnen, auch physisch, und das lohnt sich, das Investment. Und dann, jetzt kommen wir zum zweiten Punkt, zentralisierte Meeting-Notizen. Wenn es so Team-Meetings gibt, jede Firma hat ja so eine Art Wiki, so eine Art Notion oder Confluence oder Microsoft OneNote oder so eine Art persistente Informationsspeicherungssoftware. Dort sollte es für jedes Team den Reiter Meetings geben und so eine Art Meeting-Template, Meeting-Datenbank, wo steht, Wer hat wann an welchem Meeting teilgenommen? Das kann ich mit einem Klick aus einem Template machen. Meistens für diese Serien an Meetings mit Produkt-Marketing-Update oder Vertriebs-Update oder wie die auch immer heißen, damit ich weiß, was wann passiert ist. Und das beste Beispiel dafür sind die Townhalls, die firmenrelevanten Meetings. Die sollen aufgenommen sein. Jeder Mitarbeiter muss wissen, das steht unter Company, Townhalls und da ist eine Liste mit den letzten Meetings und es ist klar, dass ich es mir anschauen muss. Dann gibt es auch so eine Verbindlichkeit.
Joël Kaczmarek: Dann kann keiner mehr sagen, nee, da war ich ja nicht da. Das wusste ich nicht. Würdest du das denn, sage ich mal, bis auf die Spitze treiben, dass man vielleicht sogar kleine Tests macht mit Fragen zu dem Meeting, um zu überprüfen, ob die Leute die Videos wirklich angeschaut haben? Ich persönlich mache das. Und ich habe bei meinen Kollegen in meiner vorherigen Firma einfach gesagt, du, ich gehe davon aus, jeder weiß das. Und manchmal wusste ich,
Erik Pfannmöller: dass jemand krank war und habe dann explizit eine Frage gestellt, nicht um denjenigen bloßzustellen, um zu schauen, ob es wirklich funktioniert hat. Weil ich danach im One-on-One-Meeting sagen konnte, habe ich Notiz gemacht, du, ich glaube, du hast es nicht geschaut, oder? Nochmal, Kultur ist das schlechteste akzeptierte Verhalten und die Summe aller Verhalten in der Firma. Und deswegen sprechen wir auch über operative Kultur,
Joël Kaczmarek: weil Meetings halt so viel sind. Und wenn ich akzeptiere, dass Leute im Urlaub sind und sich nicht das Townhall-Meeting anschauen, wo die Quartalsziele oder die Firmenstrategie vorgestellt wird, dann verliere ich die, es sind immer 10, 20 Prozent nicht da. Vertriebstermin. Krankheit, Geschäftsreise, Urlaub.
Erik Pfannmöller: Aber ich habe aufgepasst,
Joël Kaczmarek: du bist mir einen Punkt noch schuldig geblieben. Du hast gesagt, ihr habt drei Best Practices auf Sicht der Firma. Große Meetings aufnehmen, zentralisierte Notizen. Was ist das dritte? Handel vom Thema KI, die größte Umwälzung, die wir ja gerade haben.
Erik Pfannmöller: Und das Thema KI, Note Taking. Das ist recht generisch und zwar ist die Aussage, triff als Firma eine Entscheidung, wie ihr das macht. Die meisten Firmen nutzen einfach Teams-Transkripte und dann kann man das Transkript, das gespeichert ist am Teams-Termin, später befragen. Manche benutzen so extra Agenten, so dritte Tools, die mit ins Meeting reinkommen. Aber die Quintessenz ist, manche Teams möchten das gerne und anstatt, dass alle Kraut und Rüben machen, soll ich als Firma entscheiden, wir machen das mit diesem Tool und das benutzen alle oder das sollten alle benutzen. Weil es funktioniert. Es funktioniert wirklich exzellent. Wir machen ja manchmal so Kulturanalysen und da führen wir manchmal 20 Interviews mit Leuten und ich mache mir keine Handnotizen mehr, sondern ich frage zum Schluss nach, wie viele Leute haben was gesagt, wie sich was anonymisiert. Das funktioniert. Genau dafür sind diese KI-Modelle gemacht,
Joël Kaczmarek: große Texte gut zusammenzufassen. Aber hast du nicht vorhin gesagt, als ich dich gefragt habe, wie machst du das mit den Notizen, machst du das in der KI oder mache ich die selbst, dass die noch mit Vorsicht zu genießen sind? Wir müssen zwei verschiedene Sachen jetzt voneinander drehen. Das eine ist... Glaube ich, dass es schon für schnelle, kleine Meetings funktioniert, wie 101-Meetings, die nicht kompliziert sind. Und die zweite Sache ist,
Erik Pfannmöller: möchte ich als Firma, dass es Kraut und Rüben ist, möchte ich sagen, jeder darf sein Tool benutzen, wie auch immer, oder will ich sagen, wenn wir das machen, machen wir es so und die werden dann zentralisiert dort gespeichert zum Beispiel. Das heißt, die Firma sollte schon festlegen, wie es gemacht wird, ob man es macht. Sollte eine persönliche Entscheidung sein vom Meeting-Organisator.
Joël Kaczmarek: Okay. Also nochmal zusammengefasst, was die One-on-One-Meetings angeht, haben wir gesagt, erstens gemeinsame Notizen führen von hinten nach vorne, also oben steht das Aktuellste. Beide sollten sich gut vorbereiten und die geschäftsführenden Personen oder die Führungskräfte sollten darauf achten, dass die Zeit mit den Mitarbeitenden eine Wertschätzungszeit ist, also die nicht für irgendwas anderes immer opfern. Was die Firma angeht, kam erstens, dass wir große Meetings aufzeichnen sollten, zweitens, man Notizen zentralisieren sollte und drittens, wenn KI-Notetaking dann vereinheitlicht. Und lieber Erik, ich würde ja mal sagen, ich mache mich jetzt gleich auch mal auf und werde hier so eine Notizengeschichte anlegen für uns und habe ganz, ganz viel gelernt, dass ich nicht mehr hier so ein Noob bin in Sachen Notizen, äh, in Sachen Meetings. Von daher ganz, ganz herzlichen Dank und ich freue mich schon aufs nächste Mal, wenn es dann wahrscheinlich in Richtung E-Mail und Co. geht. Also da bin ich ja mal gespannt, was du da noch auf der Pfanne hast. Vielen, vielen Dank. Danke, Joël.
Intro & Outro Speaker: Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
